_ Dr. Neema Parvini, Gastautor, Institut für konservative Wirtschaftspolitik (IKW). München, 13. Oktober 2026.

Kernbotschaften & Handlungsempfehlungen

• Die entscheidende gesellschaftliche Macht verschiebt sich vom Eigentümer zum Verwalter. James Burnhams Theorie der Managerrevolution erklärt, weshalb eine kleine, institutionell organisierte Führungsschicht zunehmend über Kapital, Unternehmen, Behörden und gesellschaftliche Organisationen entscheidet, ohne deren Vermögenswerte selbst besitzen zu müssen.
• BlackRock verwaltete Mitte 2026 Vermögenswerte von 15,3 Billionen US-Dollar. Im Abstimmungsjahr 2025/2026 wirkte der Vermögensverwalter bei mehr als 154.000 Beschlussvorlagen von über 12.000 Unternehmen in 56 Märkten mit. Die Politik sollte deshalb die Konzentration institutioneller Stimmrechtsmacht, die Delegation von Anlegerrechten und die Transparenz großer Vermögensverwaltungen stärker berücksichtigen.
• Bürokratische Organisationen besitzen strukturelle Anreize, ihre Zuständigkeiten und Budgets auszuweiten. Deshalb dürfen steigende Problembelastungen nicht automatisch höhere Verwaltungsausgaben rechtfertigen. Öffentliche Einrichtungen müssen konsequent anhand messbarer Ergebnisse, überprüfbarer Wirkungen und der Zielerreichung bestehender Programme bewertet werden.
• Hohe öffentliche Ausgaben garantieren keine ausreichenden Leistungen. In den USA erreichten die laufenden Schulausgaben 2024 durchschnittlich 17.619 US-Dollar je Schüler, während 40 Prozent der Viertklässler beim Lesen und 24 Prozent in Mathematik unterhalb des grundlegenden NAEP-Leistungsniveaus lagen. Bildungspolitik muss daher vorrangig Unterrichtsqualität, Kompetenzerwerb und tatsächliche Wirksamkeit statt administrativen Mitteleinsatz bewerten.
• Kriege und Krisen können den dauerhaften Ausbau staatlicher Macht beschleunigen. Die Entwicklung seit dem Ersten Weltkrieg, dem New Deal und dem Zweiten Weltkrieg zeigt, wie außergewöhnliche Verwaltungsbefugnisse in langfristige Institutionen übergehen. Neue Krisenkompetenzen sollten deshalb mit klaren Zuständigkeiten, parlamentarischer Kontrolle, regelmäßiger Wirksamkeitsprüfung und verbindlichen Befristungsregeln verbunden werden.
• Politische Wahlen führen nicht automatisch zu einem Austausch der herrschenden Machtelite. Dauerhafte Verwaltungs-, Sicherheits- und Wirtschaftsstrukturen können über Regierungswechsel hinweg bestehen bleiben. Politische Reformen müssen deshalb auch Personalhoheit, institutionelle Entscheidungswege, Budgetverantwortung und die tatsächliche Verteilung administrativer Macht erfassen.
• Gesellschaftliche Freiheit erfordert konkurrierende und gegenseitig kontrollierte Machtzentren. Die vollständige Abschaffung spezialisierter Führungsschichten ist in modernen Massengesellschaften kaum möglich. Entscheidend sind deshalb die Begrenzung institutioneller Machtkonzentration, die Stärkung unabhängiger Unternehmen und gesellschaftlicher Organisationen sowie eine wirksame gegenseitige Kontrolle der Managereliten.

Die eigentliche Revolution des 20. Jahrhunderts

Die moderne politische Ordnung wird gewöhnlich als Gegensatz zwischen Kapitalismus und Sozialismus, Demokratie und Diktatur, Markt und Staat beschrieben. Diese Kategorien verdecken jedoch eine grundlegende Veränderung der tatsächlichen Machtverhältnisse. Nicht mehr der klassische Kapitalbesitzer, der persönlich über sein Unternehmen verfügt, sondern eine spezialisierte Klasse von Managern, Verwaltungsfunktionären und institutionellen Entscheidungsträgern beherrscht zunehmend die wirtschaftlichen und politischen Schlüsselpositionen.

James Burnham entwickelte diese These bereits 1941 in The Managerial Revolution: What Is Happening in the World. Sein 1943 veröffentlichtes Werk The Machiavellians: Defenders of Freedom stellte die zugrunde liegende Elitentheorie in einen umfassenderen politikwissenschaftlichen Zusammenhang. Burnham, der selbst aus dem trotzkistischen Marxismus hervorgegangen war, löste sich damit von der Vorstellung, die entscheidende gesellschaftliche Macht müsse notwendigerweise bei den juristischen Eigentümern der Produktionsmittel liegen. [1][2][5]

Burnhams Arbeiten gehören zu den einflussreichsten Grundlagen einer realistischen Machtanalyse. Sie prägten die Auseinandersetzung mit Liberalismus, Demokratie und freier Marktwirtschaft ebenso wie spätere Arbeiten zur Elitentheorie, darunter The Defenders of Liberty, The Populist Delusion und Applied Elite Theory. Auch George Orwell beschäftigte sich intensiv mit Burnham. In seinem Essay Second Thoughts on James Burnham von 1946 setzte er sich ausdrücklich mit dessen Theorie auseinander. Die Darstellung institutionalisierter Macht in 1984, insbesondere die Figur O’Brien, lässt sich als literarische Verarbeitung dieses Konflikts verstehen. [21][22][25][26][27]

Burnham wurde später zu einer wichtigen Stimme des amerikanischen Konservatismus und arbeitete für National Review. Am 23. Februar 1983 erhielt er von Präsident Ronald Reagan die Presidential Medal of Freedom. Die bleibende Bedeutung seiner Theorie liegt jedoch weniger in ihrer ideologischen Zuordnung als in einer einfachen Frage: Wer besitzt tatsächlich die Fähigkeit, Entscheidungen durchzusetzen, Ressourcen zu verteilen und die Entwicklung einer Gesellschaft langfristig zu bestimmen? [28]

Die organisierte Minderheit beherrscht die Mehrheit

Burnhams Denken setzt bei den klassischen Elitentheoretikern Gaetano Mosca, Vilfredo Pareto und Robert Michels an.

Mosca erkannte, dass politische Herrschaft nicht in erster Linie aus der zahlenmäßigen Stärke einer gesellschaftlichen Gruppe entsteht. Entscheidend ist vielmehr der Organisationsgrad. Eine kleine, disziplinierte und koordinierte Minderheit kann eine zahlenmäßig weit überlegene, aber unorganisierte Mehrheit dauerhaft beherrschen.

Michels formulierte 1911 das eherne Gesetz der Oligarchie: Umfangreiche Organisationen bringen nahezu zwangsläufig eine Führungsschicht hervor, die über Informationen, Kommunikationswege, Personalentscheidungen und institutionelle Ressourcen verfügt. Auch Organisationen mit ausdrücklich demokratischem Selbstverständnis entwickeln solche oligarchischen Strukturen. Pareto ergänzte diese Perspektive durch die Theorie der Elitenzirkulation: Politischer Wandel besteht wesentlich im Austausch oder in der Erneuerung herrschender Minderheiten. [2][3][4]

Burnhams entscheidender Beitrag bestand darin, diese Erkenntnisse auf die moderne Industrie- und Verwaltungsgesellschaft anzuwenden. Die organisierte Minderheit, die den größten Teil der tatsächlichen Entscheidungsgewalt ausübt, ist nicht länger notwendigerweise mit der traditionellen besitzenden Klasse identisch.

Die politische Bedeutung einer Gruppe ergibt sich nicht allein aus ihrem Vermögen, ihrer Popularität oder ihrer formalen Legitimation. Sie ergibt sich aus ihrer Fähigkeit, komplexe Institutionen zu kontrollieren und deren Entscheidungen zu koordinieren.

Eigentum und Kontrolle fallen auseinander

In der klassischen kapitalistischen Unternehmensordnung waren Eigentum und Leitung häufig in derselben Person vereinigt. Der Unternehmer besaß das Unternehmen, bestimmte dessen Strategie und trug unmittelbar die wirtschaftlichen Folgen seiner Entscheidungen.

Henry Ford verkörperte diesen Unternehmertyp. Nach dem Erwerb der verbliebenen Minderheitsanteile im Jahr 1919 übte er eine außergewöhnlich weitreichende persönliche Kontrolle über die Ford Motor Company aus. Seine Autorität gründete wesentlich auf seiner Eigentümerstellung, seiner unternehmerischen Persönlichkeit und seiner Kontrolle über die Produktion.

Ford unterhielt durchaus Buchhaltungs- und Verwaltungsabteilungen. Die historische Forschung zeigt jedoch, dass er diese Funktionen der Produktion und den Entscheidungen der Unternehmensführung unterordnete. Anders als in späteren bürokratischen Großunternehmen war die Rechnungslegung kein eigenständiges Machtzentrum, das dem Eigentümer seine strategischen Entscheidungen vorgeben konnte. [6]

Diese Struktur veränderte sich mit dem Aufstieg börsennotierter Kapitalgesellschaften. Aktiengesellschaften können Millionen von Anteilseignern haben, während die praktische Entscheidungsgewalt bei Vorständen, Geschäftsführungen, Verwaltungsräten, institutionellen Investoren und spezialisierten Dienstleistern liegt.

Der Aktionär bleibt rechtlicher Eigentümer seines Anteils. Er entscheidet aber häufig weder über die operative Unternehmensführung noch persönlich über die Verwendung des von ihm investierten Kapitals.

Damit entsteht eine grundlegende Trennung:

Eigentum begründet einen rechtlichen Anspruch; Kontrolle bezeichnet die tatsächliche Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen und durchzusetzen.

Beides kann zusammenfallen, muss es aber nicht.

Burnham erkannte hierin eine historische Machtverschiebung. Eine vergleichsweise kleine Gruppe professioneller Entscheidungsträger verwaltet Vermögenswerte, Produktionsanlagen, Personal und Organisationen, ohne diese selbst besitzen zu müssen. Die gesellschaftlich bestimmende Macht liegt zunehmend bei derjenigen Gruppe, die den Zugriff auf diese Ressourcen organisiert. [1][5]

BlackRock: Milliarden von Eigentümern, konzentrierte Entscheidungsmacht

Der moderne Vermögensverwaltungssektor illustriert diese Entwicklung besonders deutlich.

BlackRock verwaltete zum 30. Juni 2026 Vermögenswerte von 15,3 Billionen US-Dollar. Innerhalb der vorangegangenen zwölf Monate verzeichnete das Unternehmen Nettomittelzuflüsse von 868 Milliarden US-Dollar. Allein im ersten Halbjahr 2026 flossen 321 Milliarden US-Dollar zu. [7]

Diese Vermögenswerte gehören nicht Larry Fink, dem Vorstandsvorsitzenden von BlackRock. Sie befinden sich überwiegend im wirtschaftlichen Eigentum der Anleger und Auftraggeber. Gerade darin liegt die Besonderheit: Enorme institutionelle Verfügungsmacht entsteht, ohne dass eine entsprechende persönliche Eigentümerposition erforderlich wäre.

BlackRock Investment Stewardship betreute zum 30. Juni 2026 im Zusammenhang mit seinen Kontroll- und Stimmrechtsaktivitäten Kundenanlagen in börsennotierten Aktien von rund 8,9 Billionen US-Dollar. Mehr als 90 Prozent dieser Anlagen waren in indexorientierten Aktienstrategien investiert. Kunden, auf die mehr als drei Viertel des verwalteten börsennotierten Aktienvermögens entfielen, hatten die Anwendung der zentralen Abstimmungsrichtlinien an BlackRock delegiert. [8]

Im Abstimmungsjahr 2025/2026 wirkte BlackRock nach eigenen Angaben bei mehr als 154.000 Beschlussvorlagen von über 12.000 Unternehmen in 56 Märkten mit. Bei ungefähr 88 Prozent der Abstimmungen unterstützte die Vermögensverwaltung die Empfehlungen der jeweiligen Unternehmensführung. [8]

Solche Zahlen machen den eigentlichen Machtmechanismus sichtbar. Millionen einzelne Anleger besitzen wirtschaftliche Ansprüche. Wenige Organisationen bündeln dagegen den Informationsfluss, die technische Abwicklung, die Beteiligungsverwaltung und einen erheblichen Teil der Stimmrechtsausübung.

BlackRock bietet seinen Kunden zwar zunehmend die Möglichkeit, Abstimmungsentscheidungen selbst zu beeinflussen. Zum 30. Juni 2026 nutzten Kunden mit rund 923 Milliarden US-Dollar an indexorientierten Aktienanlagen das Programm BlackRock Voting Choice. Doch gerade die Notwendigkeit eines besonderen Programms zur Rückübertragung von Abstimmungsmöglichkeiten zeigt, wie stark diese Befugnisse zuvor institutionell zusammengeführt worden waren. [8]

Die Forschung zur Macht der großen Indexfondsverwalter bestätigt die wirtschaftspolitische Bedeutung dieser Konzentration. Lucian Bebchuk und Scott Hirst weisen darauf hin, dass die führenden Vermögensverwalter aufgrund ihrer gebündelten Stimmrechte erheblichen Einfluss auf die Unternehmensführung ausüben können. Macht entsteht nicht ausschließlich durch aktive Intervention. Auch die Entscheidung, eine Unternehmensführung dauerhaft zu unterstützen oder nicht einzugreifen, kann erhebliche Folgen haben. [9]

Hier liegt der entscheidende Unterschied zwischen einem Unternehmer wie Elon Musk und einem institutionellen Manager wie Larry Fink.

Musk verfügt über ein außerordentlich großes persönliches Vermögen und eine weitreichende öffentliche Präsenz. Finks institutionelle Stellung eröffnet dagegen Einflussmöglichkeiten auf eine Vielzahl von Unternehmen und Kapitalströmen, deren wirtschaftlicher Wert sein persönliches Eigentum um ein Vielfaches übersteigt.

Individuelle Vermögenshöhe und institutionelle Verfügungsmacht sind deshalb unterschiedliche Größen. Ein politisch exponierter Milliardär kann in einem institutionell organisierten Machtgefüge weniger dauerhaft eingebunden sein als ein Manager, der über etablierte Kommunikationswege, Abstimmungsverfahren und Verwaltungsstrukturen verfügt.

Der passive Eigentümer und die aktive Verwaltung

Viele Anleger wissen zwar, welchen Betrag sie einem Fonds oder einer Altersvorsorgeeinrichtung anvertraut haben. Die konkreten Einzelinvestitionen, Umschichtungen, Stimmrechtsentscheidungen und Einflussmöglichkeiten sind ihnen dagegen häufig nicht unmittelbar bekannt.

Ein privates Altersvorsorgekonto kann beispielsweise zwischenzeitlich einen Wertzuwachs von rund 36 Prozent ausweisen, während sein Inhaber kaum weiß, welche Aktien, Anleihen oder sonstigen Vermögenswerte zu diesem Ergebnis beigetragen haben. Für ihn zählt zunächst die Wertentwicklung. Die tatsächlichen Anlageentscheidungen trifft eine andere Instanz.

Das Problem beschränkt sich nicht auf Kleinanleger. Vermögende Privatpersonen, Pensionsfonds, Versicherungen und international tätige Unternehmen nutzen ebenfalls spezialisierte Vermögensverwalter. Selbst beträchtlicher Kapitalbesitz führt deshalb nicht automatisch zu unmittelbarer Kontrolle über dessen Einsatz.

Der Anleger muss weder politische Entscheidungen unterstützen noch bestimmte gesellschaftliche Ziele verfolgen wollen, um über institutionalisierte Abstimmungs- und Verwaltungsverfahren mittelbar in entsprechende Entscheidungszusammenhänge eingebunden zu werden.

Diese Passivität erinnert an Gustave Le Bons Beschreibung der psychologischen und organisatorischen Unterschiede zwischen einer unkoordinierten Masse und einer handlungsfähigen Führung. Während Eigentümer voneinander getrennt handeln, verfügen professionelle Verwalter über gemeinsame Informationssysteme, institutionelles Fachwissen und eine kontinuierliche Organisation.

Die entscheidende Macht liegt nicht zwangsläufig bei demjenigen, dem das Kapital gehört, sondern bei demjenigen, der dessen Verwendung koordiniert.

Die Managerklasse entwickelt eigene Interessen

Mit der Trennung von Eigentum und Kontrolle verändern sich auch die Anreize innerhalb der Organisation.

Der klassische Eigentümerunternehmer ist unmittelbar mit dem wirtschaftlichen Erfolg seines Unternehmens verbunden. Umsatz, Gewinn, Produktqualität, Innovationsfähigkeit und Marktstellung beeinflussen den Wert seines Eigentums.

Der professionelle Manager besitzt dagegen häufig ein zusätzliches Interesse: die Ausweitung seines eigenen Zuständigkeitsbereichs.

Organisatorische Bedeutung entsteht durch Personalverantwortung, Budgetvolumen, Entscheidungsbefugnisse, institutionelle Sichtbarkeit und die Zahl untergeordneter Abteilungen. Größere Zuständigkeiten können ein höheres Gehalt, zusätzliche Ressourcen und eine stärkere Position innerhalb der Unternehmenshierarchie begründen.

Hieraus folgt ein struktureller Interessenkonflikt. Die erfolgreiche Beseitigung eines Problems kann den Bedarf an einer bestimmten Verwaltungsfunktion reduzieren. Die dauerhafte Existenz oder Ausweitung desselben Problems kann dagegen die Fortführung und Vergrößerung der zuständigen Abteilung rechtfertigen.

Dieser Mechanismus lässt sich als institutionelles Eigeninteresse beschreiben. Die Organisation ist nicht mehr ausschließlich Mittel zur Erreichung eines außerhalb ihrer selbst liegenden Zwecks. Ihre Erhaltung und Ausdehnung werden zunehmend zu eigenen Zielen.

Besonders einflussreich sind dabei interne Schnittstellen wie Personalabteilungen, Compliance-Einheiten, strategische Planung, Risikomanagement und zentrale Verwaltungsstäbe. Wer Personalentscheidungen vorbereitet, Prozesse definiert, Zugangsvoraussetzungen festlegt und Informationen filtert, kann erhebliche Macht ausüben, ohne selbst Eigentümer oder oberster Entscheidungsträger zu sein.

Burnhams Managerklasse umfasst deshalb nicht nur Unternehmensvorstände. Sie schließt Bürokraten, technische Administratoren und Funktionäre staatlicher Einrichtungen ebenso ein wie Entscheidungsträger großer Unternehmen, Sicherheitsbehörden und gesellschaftlicher Organisationen. [1][2]

Der Verwaltungsanreiz zur Dauerkrise

Die Macht der Verwaltung zeigt sich besonders deutlich im Umgang mit gesellschaftlichen Problemen.

Ein Beispiel ist die universitäre Betreuung der psychischen Gesundheit von Studierenden. In einer entsprechenden Hochschuldiskussion mit ungefähr 20 bis 30 Teilnehmern wurde eine Angabe von 78 Prozent über Studierende mit Angstgefühlen als Begründung für eine Ausweitung des Budgets und der Zuständigkeiten einer universitären Betreuungseinrichtung verwendet.

Die institutionelle Argumentation lautete: Weil ein besonders großer Anteil der Studierenden unter psychischen Belastungen leidet, müssen die für das studentische Wohlbefinden verantwortlichen Stellen zusätzliche Mittel erhalten.

Die entscheidende Gegenfrage wurde dabei übergangen: Wenn eine solche Einrichtung bereits seit Jahren besteht, müsste nicht gerade geprüft werden, inwieweit ihre bisherigen Maßnahmen das Problem tatsächlich verringert haben?

Erforderlich wären Vergleichswerte über zehn, fünf und zwei Jahre sowie eine Untersuchung der Entwicklung nach Einführung und Ausbau der bestehenden Angebote.

Eine höhere Problemquote ist für sich genommen kein Beleg für die Wirksamkeit zusätzlicher Verwaltungsausgaben. Zunächst müsste festgestellt werden, welche Maßnahmen erfolgreich waren, welche versagt haben und weshalb die bisherigen Mittel nicht zu den erwarteten Ergebnissen führten.

Die genannte Quote von 78 Prozent stammt aus einem einzelnen, nicht durch veröffentlichte Erhebungsunterlagen dokumentierten Hochschulbeispiel. Der allgemeine Mechanismus ist davon unabhängig: Wo das Ausmaß eines Problems automatisch über das Budget der zuständigen Stelle entscheidet, kann eine problematische Anreizstruktur entstehen.

Institutionelles Versagen wird dann nicht zum Anlass für eine Überprüfung der Verantwortlichen, sondern zum Argument für die Ausweitung ihrer Macht.

In einem marktwirtschaftlich geführten Unternehmen müsste eine Abteilung, die ihre wesentlichen Leistungsziele dauerhaft verfehlt, regelmäßig mit einer Überprüfung ihrer Strategie, Organisation und Finanzierung rechnen. Innerhalb einer bürokratischen Struktur kann dagegen gerade die fortdauernde Nichterfüllung ihrer Aufgaben als Begründung für zusätzliche Ressourcen dienen.

Die Entscheidung über das Budget folgt in solchen Fällen weniger dem nachgewiesenen Nutzen als der administrativen Definition einer Krise.

Der Staat und seine unendlichen Kriege

Die Vereinigten Staaten liefern zahlreiche Beispiele für politische Programme, die ursprünglich als Kampf gegen ein bestimmtes Problem angekündigt wurden und sich zu dauerhaften institutionellen Strukturen entwickelten.

Präsident Lyndon B. Johnson erklärte am 8. Januar 1964 den War on Poverty. Sein Ziel war eine grundlegende Verringerung beziehungsweise Überwindung der Armut. Mehr als sechs Jahrzehnte später bestehen umfangreiche staatliche Programme zur Armutsbekämpfung fort. Nach Angaben des US Census Bureau lag die offizielle Armutsquote 2025 bei 10,2 Prozent; das entsprach 34,5 Millionen Menschen. Die ergänzende Armutsquote betrug 13,1 Prozent. [13][14]

Der Kampf gegen Drogen wurde unter Präsident Richard Nixon zu Beginn der 1970er-Jahre ausdrücklich als nationale Priorität institutionalisiert. 1973 entstand die Drug Enforcement Administration, deren Aufgabenstellung Nixon mit einem umfassenden Kampf gegen den internationalen Drogenhandel begründete. Unter Ronald Reagan wurde diese Politik später erheblich intensiviert. [15]

Nach den Terroranschlägen vom 11. September 2001 entstand mit dem War on Terror ein weiteres dauerhaftes Politikfeld, das umfangreiche Sicherheits-, Überwachungs- und Koordinierungsstrukturen hervorbrachte.

Vergleichbare institutionelle Mechanismen zeigen sich bei langfristigen politischen Krisenprogrammen, etwa in der Klima- und Energiepolitik, bei sicherheitspolitischen Bedrohungslagen oder bei Programmen zur Bekämpfung gesellschaftlicher Missstände.

Diese Themen unterscheiden sich hinsichtlich ihrer tatsächlichen Ursachen, Risiken und Handlungserfordernisse. Für die Machtanalyse entscheidend ist jedoch ihre gemeinsame administrative Form: Ein als dauerhaft beziehungsweise existenziell beschriebenes Problem begründet besondere Zuständigkeiten, Haushaltsmittel, Berichtspflichten und Kontrollinstrumente.

Sobald eine Behörde, ein Ministerium oder eine spezialisierte Organisation auf die Bearbeitung einer solchen Krise ausgerichtet ist, entsteht ein institutionelles Interesse an der Fortführung der entsprechenden Aufgaben.

Der Fortbestand des Problems kann dadurch zur Existenzgrundlage derjenigen Organisation werden, die ursprünglich zu seiner Lösung geschaffen wurde.

Höhere Bildungsausgaben garantieren keine besseren Ergebnisse

Besonders deutlich tritt das Verhältnis zwischen Verwaltungsaufwand und tatsächlicher Leistung im öffentlichen Schulwesen hervor.

Nach Angaben des US Census Bureau stiegen die laufenden Ausgaben öffentlicher Schulen pro Schüler im Haushaltsjahr 2024 landesweit auf 17.619 US-Dollar. Gegenüber 2023 entsprach dies einem nominalen Anstieg um 6,6 Prozent.

In New York lagen die Ausgaben bei 31.918 US-Dollar, im District of Columbia bei 31.529 US-Dollar je Schüler. Die laufenden Gesamtausgaben des amerikanischen öffentlichen Schulwesens erreichten rund 842,3 Milliarden US-Dollar. [10]

Gleichzeitig dokumentieren die nationalen Bildungsstandserhebungen erhebliche Leistungsdefizite.

Bei der NAEP-Erhebung 2024 erreichten 40 Prozent der Viertklässler nicht einmal das Leistungsniveau NAEP Basic im Lesen. In Mathematik lagen 24 Prozent unterhalb dieser grundlegenden Leistungsstufe. Nur 31 Prozent der Viertklässler erreichten mindestens NAEP Proficient im Lesen und 39 Prozent in Mathematik. [11][12]

In den untersuchten großen Schulbezirken waren die Unterschiede noch ausgeprägter. Je nach Bezirk erreichten 2024 lediglich 20 bis 67 Prozent der Viertklässler mindestens das grundlegende Leseniveau. Das bedeutet, dass in einzelnen großen Schulbezirken deutlich mehr als die Hälfte der untersuchten Kinder unter dieser Schwelle blieb. [11]

Die Unterschreitung des NAEP-Basisniveaus ist nicht mit vollständigem Analphabetismus gleichzusetzen. Sie dokumentiert jedoch erhebliche Defizite bei grundlegenden schulischen Kompetenzen.

Die zentrale wirtschaftspolitische Frage lautet deshalb nicht ausschließlich, ob mehr Geld für öffentliche Bildung bereitgestellt werden soll. Entscheidend ist, weshalb ein System mit beträchtlichen Ausgaben solche Ergebnisse hervorbringt und welche Verwaltungs-, Unterrichts- oder Organisationsstrukturen tatsächlich zur Verbesserung beitragen.

Wo zusätzliche Haushaltsmittel unmittelbar an eine steigende Problembelastung gekoppelt werden, ohne bestehende Programme an ihren Ergebnissen zu messen, entsteht die Gefahr institutionalisierter Ineffizienz.

Ein leistungsorientiertes System müsste dagegen die Entwicklung der Lese- und Rechenkompetenzen, die Wirksamkeit einzelner Maßnahmen und die Verantwortung der zuständigen Entscheidungsträger in den Mittelpunkt stellen.

Thomas Sowell und das Eigeninteresse der Bürokratie

Der Ökonom Thomas Sowell liefert ein weiteres Beispiel für die Diskrepanz zwischen sachlicher Problemlösung und den Interessen einer Verwaltung.

Sowell, der in jungen Jahren selbst marxistische Überzeugungen vertreten hatte, arbeitete Anfang der 1960er-Jahre im amerikanischen Arbeitsministerium. Seine dortigen Erfahrungen trugen wesentlich dazu bei, sein Verständnis staatlicher Institutionen und wirtschaftspolitischer Entscheidungsprozesse zu verändern.

Bei seiner Beschäftigung mit arbeitsmarktpolitischen Fragen stellte sich für ihn zunehmend heraus, dass Verwaltungseinrichtungen nicht notwendigerweise dieselben Interessen verfolgen wie die Menschen, deren Probleme sie bearbeiten sollen.

Informationen, die einer bereits vertretenen institutionellen Position widersprachen, konnten innerhalb solcher Entscheidungsprozesse an Bedeutung verlieren. Die zuständige Organisation verfügte über eigene Ziele, Hierarchien und politische Verpflichtungen, die mit einer ergebnisoffenen Untersuchung konkurrierten. Sowell verarbeitete seine Erfahrungen später unter anderem in seinen autobiografischen Erinnerungen A Personal Odyssey. [16]

Die daraus folgende Erkenntnis entspricht Burnhams Theorie: Bürokratische Organisationen handeln nicht automatisch als neutrale Instrumente eines übergeordneten Gemeinwohls. Ihre Beschäftigten und Führungskräfte besitzen eigene Anreize, institutionelle Interessen und Möglichkeiten zur Sicherung ihrer Stellung.

Die Annahme, eine staatliche Stelle werde zwangsläufig das Problem beseitigen wollen, zu dessen Lösung sie eingerichtet wurde, verwechselt ihren offiziellen Auftrag mit den tatsächlichen Interessen ihrer Entscheidungsträger.

Fachwissen verdrängt praktische Erfahrung

Der Aufstieg der Managerklasse verändert nicht nur Eigentums- und Entscheidungsstrukturen. Er verändert auch die Voraussetzungen, unter denen Menschen institutionelle Autorität erhalten.

In traditionellen Berufshierarchien beruhte Anerkennung wesentlich auf praktischer Erfahrung, nachgewiesener Fachkompetenz, persönlicher Verlässlichkeit und der Fähigkeit, Probleme unmittelbar zu lösen.

In modernen Verwaltungsorganisationen gewinnt dagegen die formale Qualifikation an Bedeutung. Akademische Abschlüsse, zertifizierte Fortbildungen, standardisierte Bewerbungsverfahren und organisationsinterne Karrierewege werden zu entscheidenden Zugangsvoraussetzungen für Führungspositionen.

Dieser Wandel betrifft die öffentliche Verwaltung ebenso wie Hochschulen, Krankenhäuser, Polizei, Streitkräfte und industrielle Großunternehmen.

In der akademischen Welt kann eine eigenständige Verwaltungsebene zwischen Hochschulleitung und wissenschaftlichem Personal entstehen. Während die Wissenschaftler forschen und lehren, entscheiden zunehmend spezialisierte Verwaltungsstäbe über Verfahren, Budgetzuweisungen, Personalfragen und institutionelle Prioritäten.

Ähnliche Spannungen treten im industriellen Produktionsprozess auf. Langjährig erfahrene Ingenieure, Meister und Facharbeiter besitzen umfangreiche praktische Kenntnisse, während die organisatorische Entscheidungsgewalt häufig bei Managern liegt, deren Karriere vor allem auf betriebswirtschaftlicher Ausbildung und administrativen Funktionen beruht.

Die Erfahrung eines langjährig tätigen Werks- oder Betriebsingenieurs unterscheidet sich grundlegend von jener eines Managers, dessen berufliche Entwicklung überwiegend über Hochschulabschlüsse und zentrale Unternehmensfunktionen verlaufen ist. Der eine kennt die technische Realität des Produktionsprozesses aus unmittelbarer Arbeit. Der andere bewertet sie überwiegend anhand von Kennzahlen, Vorgaben und Managementverfahren.

Auch im Polizeidienst und im Pflegewesen zeigt sich eine zunehmende Bedeutung formalisierter Qualifikationen und akademischer Ausbildung für bestimmte Karrierewege. Der Zugang zu höheren Positionen kann dadurch stärker von institutionell anerkannten Nachweisen abhängen als von der Dauer und Qualität praktischer Tätigkeit.

Michael Oakeshott: Technisches Wissen ist nicht praktische Weisheit

Der politische Philosoph Michael Oakeshott unterschied zwischen technischem und praktischem Wissen.

Technisches Wissen lässt sich in Regeln, Lehrbüchern, Methoden und formalen Verfahren ausdrücken. Praktisches Wissen entsteht dagegen durch Erfahrung, Übung, Urteilskraft und die unmittelbare Auseinandersetzung mit konkreten Situationen.

In Rationalism in Politics and Other Essays kritisierte Oakeshott die Vorstellung, politische und organisatorische Probleme ließen sich allein durch abstrakte Regeln und formalisierte Verfahren angemessen lösen. [17]

Die Managergesellschaft bevorzugt strukturell das technisch kodifizierbare Wissen, weil es sich leichter standardisieren, prüfen und innerhalb großer Organisationen verwalten lässt.

Praktische Erfahrung ist dagegen schwieriger zu dokumentieren. Sie kann sich in Urteilsvermögen, Problembewusstsein, Menschenkenntnis oder handwerklicher Meisterschaft ausdrücken, ohne dass ein entsprechender akademischer Titel existiert.

Der Unterschied wird auch in literarischen und filmischen Darstellungen sichtbar.

In John Steinbecks Of Mice and Men besitzt die Figur Slim aufgrund ihrer Erfahrung und Persönlichkeit eine natürliche Autorität unter den Arbeitern. Curley, der Sohn des Ranchbesitzers, verfügt über eine formal herausgehobene Stellung, aber nicht über dieselbe Anerkennung. Die tatsächliche Führungsqualität und die institutionelle Position fallen auseinander.

Der Film Zulu von 1964 illustriert ebenfalls den Gegensatz zwischen praktischer militärischer Erfahrung und formal erworbenem Wissen. Die Fähigkeit, in einer konkreten Gefahrenlage sachgerecht zu handeln, ergibt sich nicht automatisch aus Ausbildung, Rang oder theoretischen Kenntnissen.

Die Managergesellschaft neigt dazu, diese Unterscheidung umzukehren. Nicht die nachgewiesene persönliche Autorität begründet die Stellung innerhalb der Organisation, sondern die Stellung selbst wird zur wesentlichen Quelle von Autorität.

Aus dem erfahrenen Fachmann wird ein weisungsgebundener Funktionsträger; aus dem formal qualifizierten Administrator wird ein Entscheidungsträger über Tätigkeiten, deren praktische Anforderungen er möglicherweise nur mittelbar kennt.

Vom Unternehmensgründer zum angestellten Vorstand

Die Ablösung persönlicher Unternehmerherrschaft durch professionelle Unternehmensführung lässt sich besonders deutlich an der Entwicklung großer amerikanischer Unternehmen verfolgen.

Henry Ford war nicht lediglich Geschäftsführer einer bestehenden Organisation. Er war Gründer, Eigentümer, Produktionsgestalter und strategischer Entscheidungsträger in einer Person.

Walt Disney verkörperte einen vergleichbaren Typus des schöpferischen Unternehmers. Nach dem Ende der unmittelbaren Gründerära wurde aus seinem Unternehmen ein internationaler Medienkonzern, dessen Führung von professionellen Managementstrukturen geprägt war. Michael Eisner übernahm 1984 die Unternehmensleitung und steht exemplarisch für diesen Wechsel vom Gründerunternehmer zum angestellten Konzernmanager. [20]

In der Technologiebranche lässt sich derselbe Übergang später beobachten.

Google wurde von Larry Page und Sergey Brin gegründet. Mit Eric Schmidt übernahm 2001 ein erfahrener professioneller Manager die operative Führung als Vorstandsvorsitzender und leitete das Unternehmen bis 2011. Unternehmensgründung und Unternehmensverwaltung wurden damit personell stärker getrennt. [19]

Bei Apple lässt sich der Unterschied zwischen Steve Jobs und Tim Cook besonders anschaulich nachvollziehen. Jobs verkörperte als Mitgründer, Produktgestalter und Visionär eine unmittelbar mit dem Unternehmen verbundene persönliche Führung. Als er im August 2011 als Vorstandsvorsitzender zurücktrat, übernahm Tim Cook, der sich zuvor vor allem durch seine Fähigkeiten in der operativen Steuerung und Organisation ausgezeichnet hatte. [18]

Die beiden Führungstypen folgen unterschiedlichen institutionellen Logiken.

Der Gründerunternehmer konzentriert sich auf die Verwirklichung einer eigenen Vorstellung, die Entwicklung eines Produkts und den Aufbau des Unternehmens. Der professionelle Konzernmanager ist dagegen auf die Führung, Stabilisierung und Koordination einer bereits bestehenden Großorganisation spezialisiert.

Die Technologiebranche hat diese Entwicklung zeitlich später durchlaufen als die Automobilindustrie, weil zahlreiche ihrer marktführenden Unternehmen erst in den vergangenen Jahrzehnten entstanden.

Elon Musk stellt insofern einen bemerkenswerten Gegenentwurf dar, als er in mehreren Unternehmen eine stark personenbezogene, eigentümerorientierte Führung anstrebt. Gerade die Konflikte, die daraus innerhalb etablierter politischer und wirtschaftlicher Institutionen entstehen, verdeutlichen die Spannung zwischen persönlicher Unternehmenskontrolle und professionalisierter Managerherrschaft.

Mit zunehmender Unternehmensgröße verliert der klassische selbstständige Eigentümerunternehmer strukturell an Bedeutung. Familienunternehmen, inhabergeführte Betriebe und kleine Geschäfte stehen einer Wirtschaftsordnung gegenüber, in der Größenvorteile, Kapitalmarktzugang, Regulierungsanforderungen und professionelle Verwaltungsapparate die Wettbewerbsbedingungen prägen.

Die Verdrängung des kleinen Geschäfts durch internationale Handelskonzerne und die Ablösung des Gründers durch angestellte Führungskräfte sind deshalb unterschiedliche Erscheinungsformen derselben organisatorischen Entwicklung.

Unterschiedliche Ideologien, ähnliche Machtstrukturen

Eine besonders weitreichende These Burnhams betrifft die Bedeutung politischer Ideologien.

In The Managerial Revolution untersuchte er die Entwicklung der Sowjetunion unter Stalin, des nationalsozialistischen Deutschlands und der Vereinigten Staaten unter Franklin D. Roosevelt.

Diese Systeme unterschieden sich grundlegend hinsichtlich ihrer politischen Legitimation, gesellschaftlichen Zielsetzungen und Herrschaftspraktiken. Burnhams strukturelle Analyse richtete sich jedoch auf eine andere Ebene: In allen drei Fällen wuchsen die Bedeutung staatlicher Verwaltung, zentraler Koordination, wirtschaftlicher Planung und organisatorischer Führungseliten. [1][5]

Die offizielle Rechtfertigung dieser Entwicklung fiel jeweils unterschiedlich aus.

In der Sowjetunion berief sich die Herrschaft auf den Sozialismus und die Interessen des Proletariats. Im nationalsozialistischen Deutschland erfolgte die Legitimation über Führerprinzip, Nation und rassistische Ideologie. In den Vereinigten Staaten wurde der administrative Ausbau des Staates unter anderem mit wirtschaftlicher Stabilisierung, gesellschaftlichem Fortschritt und der Verteidigung der Demokratie begründet.

Burnhams Analyse lautet, dass solche ideologischen Unterschiede die Frage nach der tatsächlichen Machtstruktur nicht ersetzen können.

In allen Fällen übernehmen spezialisierte Funktionäre die Planung, Organisation und Durchführung zentraler gesellschaftlicher Entscheidungen. Ministerien, Planungsstellen, Sicherheitsapparate, Wirtschaftsverwaltungen und institutionelle Führungsebenen kontrollieren einen immer größeren Teil des öffentlichen Lebens.

Damit verlagert sich die entscheidende Konfliktlinie. Der Kampf zwischen politischen Ideologien ist zugleich ein Kampf darum, welche Gruppen die administrativen Schlüsselpositionen besetzen und über den institutionellen Apparat verfügen.

Die tatsächliche Verteilung von Macht lässt sich nicht aus den offiziellen politischen Bekenntnissen einer Organisation ableiten. Sie muss anhand ihrer Entscheidungsbefugnisse, Personalstrukturen und Kontrollinstrumente untersucht werden.

Demokratie und die Kontinuität des Verwaltungsstaates

Burnhams Theorie stellt auch die verbreitete Vorstellung infrage, politische Wahlen ermöglichten automatisch einen grundlegenden Wechsel der herrschenden Machtelite.

Demokratische Wahlen können Regierungschefs, Minister und parlamentarische Mehrheiten austauschen. Die umfangreichen Verwaltungs-, Sicherheits- und Planungssysteme moderner Staaten bestehen dagegen vielfach über mehrere Wahlperioden fort.

Ein amerikanischer Präsident kann nur einen Teil der Personen direkt bestimmen, die an der Ausarbeitung und Umsetzung staatlicher Politik beteiligt sind. Zahlreiche Entscheidungen werden durch bestehende Behörden, spezialisierte Fachabteilungen, kontinuierliche Verwaltungsverfahren und langfristige institutionelle Verpflichtungen geprägt.

Die Abfolge der Präsidenten Barack Obama, Donald Trump, Joe Biden und erneut Donald Trump illustriert den Unterschied zwischen politischer Personalveränderung und institutioneller Kontinuität.

Wahlen können sichtbare Veränderungen in der politischen Kommunikation, in Personalfragen und in einzelnen Entscheidungen auslösen. Die dauerhaften Strukturen der Außen-, Sicherheits- und Wirtschaftspolitik werden dadurch jedoch nicht automatisch ausgetauscht.

Das gilt insbesondere für Politikfelder wie internationale Bündnisse, militärische Planung, Nachrichtendienste, diplomatische Netzwerke und langfristige staatliche Programme.

Unter dem Begriff Deep State wird in politischen Debatten häufig auf die Macht solcher dauerhaft bestehenden Verwaltungsstrukturen verwiesen. Die analytisch relevante Frage ist dabei nicht die nach einer allumfassenden geheimen Verschwörung, sondern die nach den nachweisbaren Eigeninteressen und Kontinuitäten des institutionalisierten Staatsapparates.

China macht die zentrale Bedeutung einer dauerhaften politischen und administrativen Führungsschicht besonders deutlich. In westlichen Demokratien wird dieselbe strukturelle Frage hingegen häufig hinter der regelmäßigen Konkurrenz politischer Parteien zurückgestellt.

Für Burnham ist eine formale Wahlentscheidung deshalb nicht mit vollständiger gesellschaftlicher Selbstregierung gleichzusetzen.

Die Wahlurne bestimmt nicht unmittelbar die internen Entscheidungsprozesse großer Unternehmen, Vermögensverwaltungen, Nachrichtendienste, Ministerialbürokratien oder anderer komplexer Institutionen.

Moderne Massendemokratien können folglich demokratische Verfahren beibehalten und zugleich von einer weitgehend eigenständigen Managerklasse geprägt werden.

Krieg und Krise beschleunigen die Staatsausweitung

Kriege und schwere wirtschaftliche Krisen besitzen für die Entwicklung der Managergesellschaft eine besondere Bedeutung.

Der Erste Weltkrieg leitete ab 1914 in zahlreichen europäischen Staaten einen massiven Ausbau zentraler wirtschaftlicher und administrativer Steuerungsinstrumente ein. Die Mobilisierung großer Armeen, die Versorgung der Bevölkerung, die Koordination industrieller Produktion und die Verteilung knapper Rohstoffe verlangten weitreichende staatliche Eingriffe.

Damit verlor die vor dem Krieg verbreitete Vorstellung einer weitgehend durch private Eigentümer und Märkte organisierten Wirtschaftsordnung erheblich an politischer Bedeutung.

Die Weltwirtschaftskrise ab 1929 und der amerikanische New Deal führten zu einer weiteren Ausweitung staatlicher Kompetenzen. Wirtschaftliche Stabilisierung, Sozialprogramme, Finanzmarktregulierung und administrative Koordination schufen zusätzliche institutionelle Zuständigkeiten.

Der Zweite Weltkrieg verstärkte diese Entwicklung nochmals. Die Organisation einer industriellen Kriegswirtschaft erforderte die zentrale Steuerung beträchtlicher Teile von Produktion, Beschäftigung, Infrastruktur und Versorgung.

Robert Higgs beschrieb diesen Zusammenhang 1987 in Crisis and Leviathan: Critical Episodes in the Growth of American Government. Seine zentrale Erkenntnis ist der langfristige Ausweitungseffekt staatlicher Kriseninterventionen: Außergewöhnliche Maßnahmen vergrößern zunächst die staatliche Eingriffsmacht; nach dem Ende der unmittelbaren Krise wird regelmäßig nur ein Teil dieser zusätzlichen Kompetenzen zurückgenommen. [23]

Staatliche Macht wächst dadurch nicht kontinuierlich in gleichmäßigen Schritten, sondern vielfach in aufeinanderfolgenden Krisenschüben.

Vom Kriegsstaat zum dauerhaften Sozialstaat

Die Nachkriegsordnung machte die in den Kriegsjahren gewachsenen Verwaltungsstrukturen zu einem dauerhaften Bestandteil gesellschaftlicher Organisation.

In Großbritannien entstand unter der Regierung Clement Attlees nach 1945 eine umfassende sozialstaatliche Neuordnung. Dazu gehörten der Ausbau sozialer Sicherungssysteme und die Gründung des National Health Service im Jahr 1948.

Staatliche Verantwortung wurde zunehmend auf den gesamten Lebensverlauf ausgedehnt – von der gesundheitlichen Versorgung über soziale Absicherung bis hin zu Leistungen bei Arbeitslosigkeit und im Alter.

In den Vereinigten Staaten vollzog sich eine vergleichbare Entwicklung zeitlich anders. Die unter Franklin D. Roosevelt eingeführten Programme wurden nicht vollständig rückgängig gemacht. Lyndon B. Johnson erweiterte den amerikanischen Sozialstaat in den 1960er-Jahren mit seiner Great Society.

Die politische Rechtfertigung konnte sich ändern, die institutionellen Strukturen blieben jedoch bestehen.

Dieser Prozess setzte sich in späteren Krisen fort. Sicherheitspolitische Maßnahmen nach dem 11. September 2001, staatliche Eingriffe während der Corona-Pandemie und die umfassenden politischen, wirtschaftlichen und sicherheitspolitischen Reaktionen auf den Ukrainekrieg schufen jeweils neue Aufgaben und Koordinierungsanforderungen.

Der zentrale Mechanismus bleibt unverändert: Jede neue Krisenlage kann die bestehende administrative Ordnung stärken, zusätzliche Zuständigkeiten begründen und den Kreis der institutionellen Entscheidungsträger erweitern.

Die Managerklasse gewinnt gerade dann an Bedeutung, wenn politische Entscheidungsträger auf groß angelegte Koordination, Expertengremien, Verwaltungsverfahren und die schnelle Mobilisierung gesellschaftlicher Ressourcen angewiesen sind.

Politik wird zum Wettbewerb der Managerfraktionen

Wenn sich die wirtschaftliche und politische Macht zunehmend bei professionellen Verwaltungs- und Führungseliten konzentriert, verändert sich auch die Struktur politischer Konflikte.

Das traditionelle marxistische Modell betrachtete die Auseinandersetzung zwischen Kapitalbesitzern und Arbeitern als zentrale gesellschaftliche Konfliktlinie.

In der Managergesellschaft stehen sich dagegen zunehmend konkurrierende Gruppen von Funktionären, Unternehmensführungen, Verwaltungsstäben und institutionellen Entscheidungsträgern gegenüber.

Diese Gruppen kämpfen um Kontrolle über Behörden, Ministerien, Konzerne, Medien, Nichtregierungsorganisationen, gesellschaftliche Netzwerke und andere große Organisationen.

Der ideologische Unterschied zwischen einem sich ausdrücklich progressiv verstehenden Konzernmanager und einem konservativ auftretenden Verwaltungsfunktionär kann politisch sichtbar sein. Ihre organisatorische Stellung und die Mechanismen ihrer Machtausübung weisen dennoch wesentliche Gemeinsamkeiten auf.

Beide verfügen über Personalhierarchien, Budgets, Kontrollverfahren und institutionelle Entscheidungsbefugnisse. Beide sind Teil einer Machtstruktur, deren Funktionsweise nicht allein durch ihre politische Selbstdarstellung bestimmt wird.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht lediglich, welche Partei oder politische Strömung eine Wahl gewinnt.

Sie lautet, welche organisierte Minderheit anschließend Zugriff auf die tatsächlichen Steuerungsinstrumente besitzt.

Die Manager müssen einander kontrollieren

Burnham zog aus seiner Diagnose eine bemerkenswerte Schlussfolgerung.

In seinem 1960 veröffentlichten Aufsatz Managing the Managers beschäftigte er sich mit der Frage, wie Freiheit innerhalb einer Gesellschaft erhalten werden kann, in der professionelle Manager und Administratoren aufgrund ihrer Größe und Komplexität unvermeidbar geworden sind. [24]

Die vollständige Abschaffung dieser Führungsschicht ist unter den Bedingungen moderner Massengesellschaften kein realistisches politisches Programm.

Internationale Produktionsketten, staatliche Sicherheit, technische Infrastrukturen und große Organisationen erfordern spezialisierte Koordination. Selbst eine politische Bewegung, die bestehende Managereliten beseitigt, müsste anschließend neue Personen mit der Verwaltung dieser Aufgaben betrauen.

Die Herrschaft einer Managergruppe würde damit vielfach lediglich durch die Herrschaft einer anderen ersetzt.

Der entscheidende Ansatz zur Sicherung gesellschaftlicher Freiheit liegt deshalb in der wirksamen Begrenzung und gegenseitigen Kontrolle konkurrierender Machtzentren.

Wenn mehrere organisatorisch unabhängige Eliten miteinander konkurrieren, kann keine einzelne Gruppe sämtliche Bereiche gesellschaftlicher Entscheidungsmacht uneingeschränkt beherrschen.

Diese Konkurrenz schafft Handlungsspielräume für Bürger, Unternehmen und andere gesellschaftliche Akteure.

Die Interessen der Bevölkerung werden nicht dadurch geschützt, dass man die Existenz institutioneller Macht leugnet. Sie werden dadurch geschützt, dass unterschiedliche Machtträger einander begrenzen und keine geschlossene Führungsschicht ein vollständiges Monopol über Wirtschaft, Staat und gesellschaftliche Kommunikation errichten kann.

Die institutionelle Konkurrenz der Manager ist damit kein bloßer Verwaltungsmechanismus, sondern eine Voraussetzung individueller Freiheit.

Weshalb herrschende Eliten so schwer abzulösen sind

Die Theorie der Elitenzirkulation wirft eine weitere Frage auf: Unter welchen Bedingungen kann eine etablierte Führungsschicht tatsächlich ihre Macht verlieren?

In The Populist Delusion werden hierzu sechs Bedingungen eines grundlegenden Elitenwechsels diskutiert. Auffällig ist das Verhältnis zwischen den Voraussetzungen, die von der Bevölkerung abhängen, und jenen, die innerhalb der herrschenden Elite selbst entstehen.

In dieser Interpretation betreffen fünfeinhalb von sechs Bedingungen im Wesentlichen den Zustand und das Verhalten der herrschenden Elite. Die Unzufriedenheit der Bevölkerung erscheint nur als Teil einer der Voraussetzungen. [25]

Dies widerspricht einer verbreiteten populistischen Vorstellung, wonach gesellschaftliche Mehrheiten lediglich ausreichend unzufrieden werden müssten, damit eine herrschende Ordnung zusammenbricht.

Die bestehende Elite besitzt gegenüber ihren Gegnern erhebliche strukturelle Vorteile.

Sie verfügt über etablierte Kommunikationswege, institutionelles Wissen, umfangreiche Datenbestände und die Möglichkeit, Entscheidungen über große Organisationen hinweg zu koordinieren.

Sie kontrolliert wesentliche personelle und finanzielle Ressourcen und besitzt Zugang zu den zentralen Entscheidungsstellen in Staat, Wirtschaft und Gesellschaft.

Im staatlichen Bereich kommt die Verfügung über Polizei, Sicherheitsbehörden und Streitkräfte hinzu.

Eine kleine oppositionelle Gruppe kann sich organisieren, gemeinsame Ziele formulieren und eigene Netzwerke aufbauen. Sie tritt dabei jedoch gegen eine Führungsschicht an, die bereits über die institutionellen Voraussetzungen verfügt, gesellschaftliche Entscheidungen im großen Maßstab umzusetzen.

Selbst eine organisierte Gegenelite beginnt deshalb nicht unter denselben Bedingungen wie eine etablierte Herrschaftsgruppe.

Elitenwechsel beginnt innerhalb der Elite

Ein grundlegender Machtwechsel wird besonders dann möglich, wenn die herrschende Gruppe ihre innere Geschlossenheit verliert.

Solange die maßgeblichen Entscheidungsträger an ihre eigene Legitimität glauben, ihre institutionellen Interessen verfolgen, neue technische Entwicklungen für sich nutzbar machen und über funktionierende Kontrollmechanismen verfügen, bleibt ihre Machtposition außerordentlich stabil.

Die Unzufriedenheit weiter Teile der Bevölkerung genügt dann häufig nicht, um einen grundlegenden institutionellen Wandel herbeizuführen.

Entscheidend wird vielmehr, ob sich innerhalb der herrschenden Elite selbst Konflikte entwickeln.

Ein Teil der Führungsschicht kann die Legitimität der bisherigen Ordnung infrage stellen. Andere Mitglieder können das Vertrauen in die Führungsfähigkeit der amtierenden Entscheidungsträger verlieren. Wieder andere beginnen, Weisungen nicht mehr zu befolgen, eigene Machtzentren aufzubauen oder sich einer konkurrierenden Elite anzuschließen.

Erst durch solche Spaltungen verliert die bestehende Führungsschicht einen Teil ihres organisatorischen Vorsprungs.

Historische Elitenwechsel sind deshalb nicht ausschließlich als Ergebnis von Massenmobilisierung zu verstehen. Sie werden häufig durch die Abspaltung, Neuformierung und Konkurrenz bereits machtvoller gesellschaftlicher Gruppen ermöglicht.

Für oppositionelle politische Bewegungen ergibt sich daraus eine unbequeme Erkenntnis: Öffentliche Zustimmung und Wahlerfolge sind nicht identisch mit der Fähigkeit, einen bestehenden Verwaltungs- und Machtapparat tatsächlich zu verändern.

Die Anpassungsfähigkeit der etablierten Macht

Die Stabilität moderner Managerherrschaft wird häufig unterschätzt.

Eine bestehende Führungsschicht kann auf neue gesellschaftliche Entwicklungen reagieren, Kommunikationsstrategien verändern, politische Programme anpassen und neue Krisenlagen administrativ bearbeiten.

Der institutionelle Apparat kann sich dadurch an wechselnde politische Konstellationen anpassen, ohne seine grundlegende Stellung zu verlieren.

Der Wechsel zwischen Donald Trump und Joe Biden, die Corona-Pandemie, der Ukrainekrieg sowie neue innenpolitische und sicherheitspolitische Debatten zeigen, wie schnell sich öffentliche Prioritäten und politische Narrative verändern können.

Die maßgeblichen Verwaltungsstrukturen verschwinden jedoch nicht mit jedem Wechsel der politischen Tagesordnung.

Auch technologische Veränderungen müssen nicht automatisch zu einer Schwächung der bestehenden Elite führen. Wer bereits über Kapital, Fachpersonal, Daten, Kommunikationssysteme und organisatorische Netzwerke verfügt, kann neue Technologien häufig besonders schnell in seine bestehenden Machtstrukturen integrieren.

Die Erwartungen eines baldigen Zusammenbruchs etablierter Herrschaftsordnungen unterschätzen deshalb regelmäßig deren Fähigkeit zur Anpassung, Personalrekrutierung und institutionellen Selbsterhaltung.

Burnhams Theorie erklärt, weshalb selbst erhebliche politische Unzufriedenheit über lange Zeiträume bestehen kann, ohne dass sich die grundlegende Machtverteilung entsprechend verändert.

Freiheit verlangt eine realistische Analyse der Macht

Aus Burnhams Werk ergeben sich drei grundlegende Schlussfolgerungen.

Erstens erzeugen komplexe Gesellschaften nahezu zwangsläufig spezialisierte Führungsschichten. Das Vorhandensein einer Elite ist nicht lediglich die Folge einer bestimmten Ideologie, sondern ergibt sich wesentlich aus den organisatorischen Anforderungen großer Institutionen.

Zweitens besteht ein wesentlicher Teil historischer Veränderung im Austausch der herrschenden Elite. Die kapitalbesitzende Unternehmerelite wurde in zahlreichen Bereichen durch eine Managerelite ergänzt oder verdrängt, deren Macht stärker auf institutioneller Stellung und administrativer Verfügungsmacht beruht.

Drittens muss die tatsächliche Machtverteilung untersucht werden, anstatt politische Programme anhand ihrer offiziellen Selbstbeschreibung zu beurteilen.

Die entscheidenden Indikatoren sind Eigentums- und Stimmrechtsstrukturen, Personalentscheidungen, Budgetkontrolle, Informationszugang, institutionelle Zuständigkeiten sowie die Fähigkeit, Entscheidungen gegen Widerstände durchzusetzen.

Eine freiheitliche Ordnungspolitik darf sich deshalb nicht auf die Verteidigung formaler Eigentumsrechte, demokratischer Verfahren oder marktwirtschaftlicher Begriffe beschränken. Sie muss auch die tatsächliche Verteilung von Entscheidungs- und Verwaltungsmacht berücksichtigen.

Dazu gehören die wirksame Kontrolle staatlicher Ausgaben anhand konkreter Ergebnisse, Transparenz über institutionelle Stimmrechtsmacht, der Schutz unabhängiger Unternehmen, die Begrenzung administrativer Zuständigkeiten und eine konsequente Trennung konkurrierender Machtzentren.

Ebenso notwendig ist eine Neuorientierung der institutionellen Leistungsmessung. Behörden und Organisationen müssen daran gemessen werden, ob sie ihre Aufgaben erfüllen, nicht daran, wie viele Beschäftigte, Programme und Haushaltsmittel sie verwalten.

Praktische Erfahrung und fachliche Leistung müssen gegenüber rein formalen Qualifikationsanforderungen wieder größeres Gewicht erhalten.

Die zentrale politische Herausforderung besteht nicht darin, jede Form professioneller Organisation zu beseitigen. Sie besteht darin, zu verhindern, dass die Organisatoren der Gesellschaft zu einer weitgehend unkontrollierten, sich selbst reproduzierenden Herrschaftsschicht werden.

Eine freie Gesellschaft wird nicht dadurch gesichert, dass sie behauptet, ohne Eliten auszukommen. Sie wird dadurch gesichert, dass keine Elite unkontrolliert herrschen kann.

Quellen & Literatur

[1] Burnham J. (1941). The Managerial Revolution: What Is Happening in the World. John Day Company. URL: https://books.google.com/books/about/The_Managerial_Revolution.html?id=2stQAQAAIAAJ

[2] Burnham J. (1943). The Machiavellians: Defenders of Freedom. John Day Company. URL: https://books.google.com/books/about/The_Machiavellians_Defenders_of_Freedom.html?id=TrsLAQAAIAAJ

[3] Mosca G. (1939 [1896]). The Ruling Class. McGraw-Hill. URL: https://books.google.com/books/about/The_Ruling_Class.html?id=ak2y0QEACAAJ

[4] Michels R. (1911/1966). Political Parties: A Sociological Study of the Oligarchical Tendencies of Modern Democracy. Free Press. URL: https://www.simonandschuster.com/books/Political-Parties/Robert-Michels/9780029212509

[5] McLaren P. G. (2011). James Burnham, The Managerial Revolution, and the Development of Management Theory in Post-war America. Management & Organizational History, 6(4), 411–423. URL: https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/1744935911425824

[6] Link S. (2018). The Charismatic Corporation: Finance, Administration, and Shop Floor Management under Henry Ford. Business History Review. Cambridge University Press. URL: https://www.cambridge.org/core/journals/business-history-review/article/charismatic-corporation-finance-administration-and-shop-floor-management-under-henry-ford/BE6F1228C81A5ACB7208076EAA72DBDC

[7] BlackRock (2026). BlackRock Reports Second Quarter 2026. Unternehmensmitteilung vom 15. Juli 2026. URL: https://www.blackrock.com/corporate/newsroom/media/press-releases/blackrock-reports-second-quarter-2026

[8] BlackRock Investment Stewardship (2026). 2026 Global Voting Spotlight: Voting in Our Clients‘ Long-Term Financial Interests. URL: https://www.blackrock.com/gls-download/literature/publication/investment-stewardship-voting-spotlight.pdf

[9] Bebchuk L. A. & Hirst S. (2022). Big Three Power, and Why It Matters. Boston University Law Review, 102, 1547 ff. URL: https://hls.harvard.edu/bibliography/big-three-power-and-why-it-matters/

[10] U.S. Census Bureau (2026). Public School Spending Per Pupil Reaches Historic High in 2024. URL: https://www.census.gov/newsroom/press-releases/2026/school-system-finances.html

[11] National Center for Education Statistics (2025). NAEP Reading: 2024 Reading Results. The Nation’s Report Card. URL: https://www.nationsreportcard.gov/reports/reading/2024/g4_8/national-trends/?grade=4

[12] National Center for Education Statistics (2025). NAEP Mathematics: 2024 Mathematics Results. The Nation’s Report Card. URL: https://www.nationsreportcard.gov/reports/mathematics/2024/g4_8/?grade=4

[13] Bijou C. & Shrider E. A. (2026). Poverty in the United States: 2025. U.S. Census Bureau, Report P60-290. URL: https://www.census.gov/library/publications/2026/demo/p60-290.html

[14] Johnson L. B. (1964). Annual Message to the Congress on the State of the Union, January 8, 1964. Lyndon Baines Johnson Presidential Library. URL: https://www.lbjlibrary.org/object/text/annual-message-congress-state-union-01-08-1964

[15] Nixon R. (1973). Message to the Congress Transmitting Reorganization Plan 2 of 1973 Establishing the Drug Enforcement Administration. The American Presidency Project. URL: https://www.presidency.ucsb.edu/documents/message-the-congress-transmitting-reorganization-plan-2-1973-establishing-the-drug

[16] Sowell T. (2000). A Personal Odyssey. Free Press. URL: https://books.google.com/books/about/A_Personal_Odyssey.html?id=hvV1AAAAMAAJ

[17] Oakeshott M. (1962). Rationalism in Politics and Other Essays. Basic Books. URL: https://books.google.com/books/about/Rationalism_in_Politics_and_Other_Essays.html?id=J1yPAAAAMAAJ

[18] Apple (2011). Steve Jobs tritt als CEO von Apple zurück. Unternehmensmitteilung vom 24. August 2011. URL: https://www.apple.com/de/newsroom/2011/08/24Steve-Jobs-Resigns-as-CEO-of-Apple/

[19] Schmidt E. (o. J.). About Eric. Biografische Angaben zur Tätigkeit bei Google. URL: https://ericschmidt.com/bio/

[20] The Walt Disney Company (o. J.). Memory Lane: 1984. Unternehmenschronik. URL: https://disney.go.com/disneyvideos/moviefinder/html/memorylane/ml84_main.html

[21] Orwell G. (1946). Second Thoughts on James Burnham. The Orwell Foundation. URL: https://www.orwellfoundation.com/the-orwell-foundation/orwell/essays-and-other-works/second-thoughts-on-james-burnham/

[22] Byrne D. T. (2025). Samuel Francis, George Orwell, the Bureaucratic Elite, and Power. In: James Burnham: An Intellectual Biography. Cornell University Press, S. 75–81. URL: https://academic.oup.com/cornell-scholarship-online/book/61003/chapter-abstract/532145073

[23] Higgs R. (1987). Crisis and Leviathan: Critical Episodes in the Growth of American Government. Oxford University Press. URL: https://www.independent.org/store/book/crisis-and-leviathan/

[24] Burnham J. (1960). Managing the Managers. Challenge, 8(8), 18–23. URL: https://doi.org/10.1080/05775132.1960.11469107

[25] Parvini N. (2022). The Populist Delusion. Imperium Press. URL: https://imperiumpress.org/shop/populist-delusion/

[26] Parvini N. (2025). Applied Elite Theory. Imperium Press. URL: https://www.buckingham.ac.uk/directory/dr-neema-parvini/

[27] Parvini N. (2020). The Defenders of Liberty. Autorennachweis, University of Buckingham. URL: https://www.buckingham.ac.uk/directory/dr-neema-parvini/

[28] Ronald Reagan Presidential Library (1983). Recipients of the Presidential Medal of Freedom, 1981–1989. URL: https://www.reaganlibrary.gov/reagans/reagan-administration/recipients-presidential-medal-freedom-1981-1989

* Mit Zustimmung des Autors basiert dieser Beitrag auf dessen Originalveröffentlichung; er wurde lediglich zur besseren Strukturierung, Sachlichkeit und Verständlichkeit überarbeitet und um aktuelle Quellen ergänzt, wobei KI-gestützte Methoden unterstützend eingesetzt wurden.

Die in dieser Veröffentlichung vertretenen Ansichten geben ausschließlich die Auffassung des Autors wieder und spiegeln nicht notwendigerweise die Positionen des Instituts für konservative Wirtschaftspolitik (IKW) wider. Das Titelbild dieser Veröffentlichung wurde KI-generiert (Art. 50 EU AI Act).